名創優品葉國富:實體零售崛起有套路

2017-9-9 17:31| 發佈者: ibuy99s| 查看: 168| 評論: 0|原作者: 今日電商爆料|來自: 混沌大學

摘要: 2017年8月19日,名創優品全球聯合創始人兼首席執行官葉國富在混沌大學講授了主題為《從渠道為王到產品為王》的內容,他結合自己經營零售品牌的經驗以及對全球零售業的觀察,對中國零售業的現狀進行了深入分析,並對 ...

2017年8月19日,名創優品全球聯合創始人兼首席執行官葉國富在混沌大學講授了主題為《從渠道為王到產品為王》的內容,他結合自己經營零售品牌的經驗以及對全球零售業的觀察,對中國零售業的現狀進行了深入分析,並對中國零售業未來的發展趨勢發表了自己的獨到見解。以下是授課內容摘要:

今天很榮幸能到混沌大學來講課。

名創優品剛開始火爆時,有人質疑我們這種模式活不過三個月。三個月後,有人質疑我們活不過一年。一年後,有人質疑我們活不過兩年。到今天三年多過去了,我們不僅在中國開了1800多家店,還在海外50多個國家和地區開了300多家店。未來3年,我們要在100多個國家開10000家店。但我們的模式到現在還是很多人看不懂,依然還有人在質疑我們。

今天我將把經營名創優品的經驗毫無保留地分享給大家。

我們先聊聊“新零售”這個概念。 2016年馬雲在阿里雲棲大會上提出“新零售”的概念,引起了商界的熱烈討論。

馬雲理解的“新零售”核心是以渠道為中心的“線上+線下”。 “線上+線下”真的是新零售的本質嗎?馬雲入股了蘇寧,依然改變不了蘇寧今天店員比顧客多的命運;馬雲入股了上海百聯,除了拉幾個股票漲停板之外,沒有任何的意義。

這就是馬雲說的“線上+線下”的結果。邏輯關係都錯了。

你看,百麗投資26億做優購網,結果卻帶來了退市的後果。很多人說退市並不代表倒閉,因為百麗到今天依然每年有20億的利潤。但是你看看百麗的財務報表,過去5年它的利潤從50億、40億、30億一直降到20億,百麗的產品明顯有很大的問題,不能適應今天的消費升級,如果不盡快調整,百麗2019年可能就over了!

大潤發投資10個億做飛凡網,美特斯邦威投資10個億做邦購網,有什麼結果呢?

再對比看下,優衣庫現在年銷售額是1200億,宜家現在年銷售額是2750億,Costco年銷售額是7700億,MINISO(名創優品)現在短短三年,年銷售額達到100億。

這些企業在線上的銷售微乎其微。

大家思考一下,這背後的邏輯關係是什麼?

今天中國做服裝的都在罵馬雲,說是電商影響了線下的服裝銷售。我想說,難道優衣庫不是做服裝的嗎?同樣做服裝的,為什麼優衣庫可以在中國高速開店,而且店越開越大,越來越多。你卻做不下去了呢?

所以,我覺得新零售並非簡單的以渠道為中心的“線上+線下”,而是以產品為中心,利用互聯網和人工智能等新技術,為客戶提供高用戶體驗和高性價比的購物體驗,並縱向整合從研發、設計、生產、物流到終端的價值鏈,創造更大價值,提昇運營效率。人們的需求越來越簡單、理性、高效,只有精選、優質、低價的商品才能讓大多數人爽。

那麼,什麼是以產品為中心?未來,對於大部分的企業來講,我認為首先要打造極高性價比的產品。

如何打造極高性價比的產品?我的方法論是,“三高”與“三低”:

“三高”是指高顏值、高品質、高效率。

“三低”是指低成本、低毛利、低價格。

對於零售企業來講,想要實現“三高”、“三低”,需要以產品為核心,以設計、渠道和工廠三點為支撐。下面我將從四點展開介紹如何做到“三高三低”。

一把手全身心投入產品

既然新零售以產品為王,那麼一把手擁有“匠心”精神就很重要。什麼叫匠心?我認為,衡量匠心的標準是一把手有沒有全心全意地投入到產品當中。

我們對比看下格力手機、360手機和小米手機。為什麼同樣在中國做手機,小米可以成功,格力成功不了,360成功不了?

這並不是因為雷軍的水平有多高,董明珠和周鴻禕的水平差,這三個人的水平都挺高,區別在於他們在手機上下的功夫不一樣。

你看,雷軍自從做了手機以後,將別的事情全部砍掉,給別人做,每天他的衣服兜里,左邊裝2隻手機,右邊裝2隻手機,後面背2隻手機,天天研究手機。董明珠做到了嗎?周鴻禕做到了嗎?做不到。

企業一把手在產品上下的功夫到位不到位,決定了這個產品有沒有競爭力,產品有沒有競爭力,決定了企業有沒有競爭力。

再舉個例子。

碧桂園是繼恆大、万科後第三個年銷售額突破三千億的房企,今年碧桂園的目標是突破6000億。它是怎麼做到的呢?去年我有機會跟碧桂園集團創始人楊國強交流,他跟我說,他會親自研究戶型,一旦發現產品不對,馬上打電話把設計院院長叫過來,兩個人研究一夜。

對於房地產來講,研究戶型就是研究產品。千億企業的掌門人,60多歲了,每天在研究產品。雖然說戰略、人資、財務、營銷都很重要,但對企業來講,最核心的還是產品。

過去三年,在房地產行業整體不景氣的背景下,碧桂園能夠高速成長,這就是創始人在產品上下了99%的功力的結果。

因此,我認為,產品是企業的第一戰略。如果產品做不好,什麼戰略都是白搭,都是浪費時間和金錢的。

很多老一代的企業家,如今他們的思維模式已經弱化了。很多董事長,企業稍微做大一點,你問他產品,他說不知道,讓你問他下面的人。他們會說,我不管產品,我只管方向。但是企業方向一旦定下來要天天管嗎?應該天天管的是產品。

用戶關注的是什麼?是你給我提供什麼樣的產品。你企業什麼方向、什麼戰略,跟我消費者沒有關係,我只關心你有沒有給我提供我需要的產品。

既然產品是企業的第一戰略,那是不是產品越多越好呢?其實不是。相反,產品越少越少,如果一個爆款能賣遍全世界,才是最好的產品。

在美國,有Costco的地方都有沃爾瑪,他們的位置一般都挨著。

我有次去洛杉磯發現,沃爾瑪很大,有3萬平方,SKU超過10萬個,你們想想多麼可怕,那麼大的地方,那麼多產品,幾乎沒有顧客。

但是,你一出來,它的對面Costco人滿為患。 Costco面積3000平方,3000個SKU,你要想引進一個新產品,必須要先淘汰一個舊產品,一個sku都不能多。每一個產品Costco都是精選精選再精選,然後才能上架。

Costco現在全球500家店,沃爾瑪全球1萬多家店,但就單店而言,沃爾瑪每個店鋪年平均營業額是3個億,Costco平均每個店鋪年營業額是15億,這就是爆品戰略和精選戰略的魅力。

打造極致簡約的美感

對於現在的中國來說,產品顏值很重要。顏值即正義。

高顏值是怎麼來的?是設計來的。好的產品,一定要重視設計,嫁接設計。

很多人認為名創優品是靠低價成功的,其實這是表面,名創優品最成功的地方是設計。我們在設計上投入一直很大,今年的設計費估計接近1個億,明年我們會在設計上投資更多。

設計提高了產品的附加值,只有讓消費者感覺到產品的價值遠遠超越了產品的價格,他們才買單。如果你只做價格,死路一條。在產品美感、品質保證的基礎上,再談價格,你才有競爭力。

在全球,我們商品團隊有300多人,200多個是產品買手和研發人員,捕捉全球最前沿的信息,幹嘛?就是在新的設計、新的研發上面下大功夫。

關於設計,我有下面兩點心得。

第一,產品要極致簡約。

我認為設計有三要素:

一是系列感。

你看所有的蘋果產品出來,都有一個風格,一看就知道是蘋果的產品,這是系列感。

二是簡約風。

蘋果為什麼偉大?彼得·德魯克說蘋果所有的產品加起來可以一張桌子剛剛擺滿。產品極度少、極度簡約,但是價值極度高。

三是時尚感。

簡約極致就是最高級、最大牌的時尚。你不要畫蛇添足,加個花花綠綠的,就認為是時尚,那是俗和土。

名創優品為什麼能成功,因為我對產品和設計非常重視。在我們公司,財務找我、行政找我,先放一邊。產品經理找我、設計師找我,趕快坐,咱們聊,聊到中午不吃飯也可以。

這就是企業一把手對產品和設計的重視程度,不管你企業做多大,你企業一把手不重視也沒有辦法,推動不了。

我們有一款產品叫名創冰泉,瓶子設計成了獨特的圓錐形,非常漂亮。但生產時,我們找了不下50個工廠,他們都說做不了。最後找到一家非常有實力的供應商,他們花了三個月的時間才開出了模具。

我找前50家工廠的時候,所有工廠老闆講的第一句是,葉總你能不能把設計改改,不要圓錐型的,搞一個圓柱型的行不行?

我說,這不行,如果讓我改設計,這還叫名創冰泉嗎?

這就是我們在產品上花的功夫,今天這支水擺到超市裡面,鶴立雞群,秒殺一切。我賣第一,依雲賣第二。

我跟小米副總裁劉德交流過,劉德說小米一款產品光打板打了300多次。他跟富士康交流的時候,富士康說,蘋果有一些產品在富士康打樣打1000次以上。各位想想,打樣1000次,不滿意退回去再打樣,但堅決不改設計,只改模具。

經典產品就是在設計上反复打磨的極度簡約。

第二,要探索自動自發的產品設計機制。

個人設計師有兩個缺點:第一,產品設計完之後,沒有工廠願意給他打樣;第二,只有設計,沒有訂單。

名創優品恰恰可以彌補這兩大缺陷,只要你的設計好,要工廠有工廠,要訂單有訂單,我就缺設計。

所以我們要搭建一個設計師共享平台,讓這些個人設計師變成名創的設計師,你設計好之後上傳到平台,我看中了買斷,或者按照銷售額提點給你。這就是我們目前在探索的自動自發的產品設計機制。

剛剛講的高顏值來自於設計,我希望,每個企業家都是半個設計師和半個藝術家,要懂得美學,要在設計上捨得花錢,沒有這種心態你做不好企業。

共享渠道 提高效​​率

過去層層代理、層層加盟的時代已經過去了。今天的互聯網時代,信息高度透明,招商、加盟這種封建式的遊戲,沒人陪你玩。

你看宜家、優衣庫、Costco沒有一個加盟店、沒有一個代理商,全部是公司直接開店。名創優品在全國也沒有一家加盟店,直接從工廠到店鋪,中間沒有任何環節。

我們的所謂“加盟商”只是店舖的投資人而已,他們沒有任何經營權。店長店員直接向總公司匯報工作。他對這個店有什麼意見,來找總公司。這樣的模式帶來渠道極度短、效率極度高、價格極度低的效果。

很多人問,名創優品為什麼能夠擴張如此迅速?因為我們和投資商共享渠道。

什麼叫共享渠道?比如,我是品牌商,我的優勢是品牌管理、店舖管理。你是投資商,你的優勢是有很好的人脈關係,能夠拿到好的店鋪。因此你帶著錢,帶著店鋪來找我,按照我的遊戲規則來投資開店,這叫共享渠道。

這些投資商找的店鋪盈利多少,取決於店舖的質量,店舖位置越好,租金越低,利潤就越高。所以我只需要跟這些投資商鎖定一個分成比例,他們就會為了更好的盈利找到最好的店舖位置,並想辦法把租金降到最低。

這就是我們提出的共享渠道的概念,投資商出錢、找店鋪,名創優品經營、管理店鋪,所有權和使用權分離,發揮每個人最大的優勢。

為了更進一步縮短渠道,我們還在全國建了很多倉庫,每一個工廠生產完產品,直接把產品按照指定數目送到各地區倉庫,這個倉庫是我們和工廠的共享倉庫。

下一步我們要開發行李箱這個產品,我準備把工廠作為我的倉庫,以後下單,直接從工廠到我的店鋪,不要再經過我的倉庫了,想盡一切辦法縮短中間環節,提高效率。

作為企業領導人,一定要想辦法共享,能共享多少就共享多少。大家一定要記住,共享是企業快速發展最佳的解決方案,不要從頭做起,一個一個店去找,那是最慢的模式。

找對供應商 開發好產品

名創優品的口號是優質低價。在新零售時代,品質一定要放在第一位,價格才是第二位,如果把價格放在第一位,一定死定了。

我講一個經典的案例。

我們有款西餐刀叉,一套兩個,賣15元,賣得很火。在中國,我們吃中餐,用筷子的國家,一天仍可以賣20萬支,當我們去西方國家,你想想我一天賣多少支。

為什麼銷量這麼好呢?因為我們對供應商要求很嚴格,我們找到了雙立人的品牌製造商來做,他們也是G20峰會和“一帶一路”峰會的供應商。

這個供應商在中國的第一個客戶是釣魚台國賓館,名創優品是他第二個中國客戶。

高品質怎麼來的呢?找對供應商,開發好產品。具體如何做呢?絕招是:一把手、用錢砸、下大單、給現金。

在中國做生意,隱形成本高,很多企業東西賣得出去錢收不回來,做工廠的都有體會。收錢的時候那是求爺爺、告奶奶,還要請客、送紅包,這種隱形成本往往會轉嫁到產品上面,導致產品價格虛高。

因此,想要找到好的供應商做出優質低價的產品,一把手要親自出馬,用錢砸。不要給人家賬期,一個小企業,沒有名氣,你說我三個月給你結賬,誰理你,你永遠找不到好的供應商。

你看雷軍,大供應商都是他親自出面,雙方一把手一出面,效率高很多,執行層都重視這個事情,下面的工作人員誰也不敢怠慢。

現在好的工廠不接小單,什麼情況才會接呢?要么你品牌有名氣,你單小,我可以接;要么你品牌沒有名氣,單要大,而且給現金。

這就是今天我們找優秀供應商最核心的方法。

做一個產品,找三家工廠競標的時代已經過去了。新套路是小米或者名創優品的生態供應鏈模式,這樣既能保證低價,又能保證優質。

總結:低毛利、低價格、高品質是通往世界的通行證

產品的品質由什麼決定的? 99%的人認為是價格決定的,價格越貴品質越好,所謂“便宜無好貨”,因此只買貴的,不買對的,這是不對的,產品的品質主要是由產品所用的材料決定的。

像我們現在生活品質提高了,很多人要吃土雞,土雞隨便加工一下味道就很香,這主要因為材料好,廚藝只是部分原因。

那麼,產品的價格由什麼決定的?很多人說需求、老闆、品牌定位,這都是扯淡,價格是企業效率決定的。效率越高,價格越低,就越有競爭力;效率越低,價格越高,就很難存活下去。

舉個例子。

一個廣州做服裝的老闆,把我拉到廣州高級商場裡看,看完之後,他說葉總,你做的容易,我們做的很痛苦,整個商場二樓男裝區,一個下午就兩個人買單,你說我們怎麼活?

我到那個店一看價格,隨便一件單件西裝4000元,加一點皮大概1萬多元,我心想活該,誰讓你賣這麼貴,我說,我出三招你聽不聽:

第一招,價格去掉一個零。以前賣4800元,你現在賣480元也很好啊,可以賺一倍,以前一個店一個月銷售額才10幾萬,你這樣的話,一個月利潤可以做到十幾萬,不又活過來了嘛。

第二招,把你的店員砍掉一半。要那麼多店員幹什麼?新零售是什麼?無服務、無推銷、無壓力。

第三招,讓這些店員嘴巴閉上,不要講,有什麼好介紹的,買就買,不買就拉倒。

今天你到名創優品,沒有店員服務你。我們的店員做什麼?第一,做好衛生;第二,做好理貨,保證貨架飽滿;第三,做好防盜。

所以未來的新零售就是要從極致的產品設計、極高的性價比、極好的購物體驗這三個方面贏得消費者。

很多人說要做低毛利,很難做到。其實低毛利來自於企業的價值觀,跟別的無關。

名創優品的價值觀是堅持優質、堅持低價。

供應商跟我交流的時候,一雙襪子他報價7.5元,我說價格太貴,5元,我給下100萬的訂單。他說5元也可以做,我回去想想辦法改改材料,我說你腦子進水了,如果我為了降價,讓你改材料,還要你幹什麼?

這個世界有兩種生意誰都會幹,一是把東西做得很好,價格賣的很貴;二是把東西做得很差,價格賣的很低。但是這個世界上恰恰最難幹的是把品質做得很好,價格做得很低。很多人做不到,做到的都成為超級富豪了,像優衣庫的老闆柳井正、ZARA的老闆奧特加。

今天我們每個店一開業,門口一定有三堆人:

第一類人:想要學習、仿冒我們的,兩三個人在門口待兩三天甚至一星期,研究我們這個生意到底是怎麼做的。

第二類人:工廠老闆帶著工程師到我們店參觀。我們店裡有一套指甲鉗五件套,賣10塊錢,賣的超火爆。很多工廠說,葉總,你這個東西10塊錢,我生產都生產不出來,你賣10塊錢還有錢賺,想想都可怕。

第三類人:做營銷的、做品牌的在研究我們,這個品牌怎麼做的?

每個店開業,很多人研究,東西這麼便宜,10元、15元、20元、大部分產品都在49元以內,靠什麼賺錢?而且租金很貴。

這就是我們企業的價值觀,利潤雖低,必不敢省人工;價格雖低,必不敢減物力。

前兩天,馬雲到廣州參加世界浙商高峰論壇,我是對話嘉賓,坐在我旁邊是華大基因董事長汪建。我說,企業創新可以領先,但是如果價格很貴也沒有意義,很快第二名、第三名創新跟上,但是別人價格賣的便宜,直接把你秒殺掉了,這種案例太多了。

因為創新雖然能領先一時,但擁有極高的性價比才能持續領先。我們看到太多的企業,確實很創新,產品很領先、技術很牛,但企業本身經營狀況並不好,為什麼?它的價格不具備競爭力,用的人比較少,很容易就被後來者超越。企業要把創新優勢轉化為性價比優勢,才能獲得持續的競爭優勢。

我認為優質低價是世界的通行證,是未來零售行業的發展趨勢,也是很多零售標杆企業的成功秘密。如果大家要做消費品,一定要順應這個趨勢,這不僅僅是我個人的機會,也是你們每一個人的機會。今天第一個葉國富走出去了,我想未來會有千千萬萬個葉國富,隨著“一帶一路”的國家戰略走向世界。


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